4 Nhận Định Về Đổi Mới Công Nghệ Sâu: Động Lực Thực Sự Đằng Sau Thành Công Đầu Tư Deep Tech

Trong hai năm qua, chúng tôi đã tiếp xúc với khoảng 50 startup ‘công nghệ sâu’ (deep tech). Trong số đó, chỉ một vài startup không thuộc lĩnh vực công nghệ sinh học và công nghệ y tế vượt qua thành công giai đoạn Thẩm Định Chuyên Sâu (Deep Due Diligence) của chúng tôi. Trong nhóm này, khoản đầu tư của chúng tôi cuối cùng được rót vào một startup duy nhất mang tên Kite Magnetics™. Kite Magnetics đã giới thiệu sản phẩm đầu tay của mình, KM-120, tại triển lãm hàng không Avalon Airshow. Họ cũng đã thiết lập liên minh chiến lược với H3 Dynamics, một cái tên nổi bật trong lĩnh vực phát triển hàng không sử dụng hydro, tại Paris Airshow. Xuất thân là một nhà đầu tư được đào tạo bài bản về Vật Lý Vật Chất Ngưng Tụ (Condensed Matter Physics), cùng với kinh nghiệm từng thoái vốn khỏi một startup tiên phong xây dựng hệ thống giám sát cao tốc số hóa đầu tiên của Trung Quốc cách đây hai thập kỷ, tôi cảm thấy có trách nhiệm chia sẻ những góc nhìn sâu sắc về sự phức tạp trong việc đầu tư vào các startup công nghệ sâu. Ban đầu, tôi muốn gói gọn những nhận định này trong một bài viết duy nhất, với 4–5 điểm trọng tâm. Tuy nhiên, tôi nhận thấy cách tiếp cận hiệu quả hơn là phát triển thành 4–5 bài viết riêng biệt. Đây là bài viết đầu tiên trong loạt bài này.

Phần I — Sức Kéo Của Thị Trường: Động Lực Thực Sự Đằng Sau Mỗi Thành Công Đổi Mới Sáng Tạo”

Khi bàn về các startup công nghệ sâu và đầu tư, nhiều người thường cho rằng thành công được thúc đẩy chủ yếu bởi ‘sự thúc đẩy của công nghệ’ (technology push) hơn là ‘sức kéo của thị trường’ (market pull). Tôi cho rằng quan niệm này không chỉ thiếu chính xác mà còn phản tác dụng. Nó thường gây hại cho các nhà sáng lập và nhà khoa học, những người có niềm tin thuần túy (không phải là không có cơ sở) vào sự tinh xảo của sản phẩm mình, khiến họ tin rằng công nghệ của họ có thể tự thân ‘đẩy’ ra thị trường mà không cần thêm yếu tố nào khác.

Mọi trường hợp được gọi là ‘sự thúc đẩy của công nghệ’ trên thực tế đều là ‘sức kéo của thị trường’

Nghịch lý này (thực chất là một sự thống nhất) bắt nguồn từ việc thiếu hiểu biết sâu sắc về thị trường và khách hàng. Những người ủng hộ quan điểm ‘công nghệ thúc đẩy’ thường viện dẫn các ví dụ như Apple và Tesla, nhấn mạnh rằng Steve Jobs và Elon Musk đã tạo ra những sản phẩm mà khách hàng còn chưa thể hình dung là mình mong muốn hay cần đến. Trong khi những cá nhân xuất chúng như Jobs và Musk là điều cần thiết để tạo ra những sản phẩm mới đầy sáng tạo, thì việc xem những sản phẩm này chỉ đơn thuần là kết tinh của sự sáng tạo kỹ thuật thuần túy, tuôn trào không ngừng, thay vì là sự kết hợp giữa chính sự sáng tạo đó với hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng, cũng là một cách nhìn sai lệch.

Trước năm 2007, năm ra mắt của iPhone, thị trường đã phải vật lộn với những hạn chế của các hệ điều hành di động truyền thống (như PalmOS, BlackBerryOS, Windows CE, v.v.). Sự phổ biến của máy ảnh kỹ thuật số độc lập, máy nghe nhạc MP3 và các thiết bị ‘di động’ chuyên dụng khác chính là biểu hiện rõ ràng của hạn chế này. Dù người tiêu dùng khi đó không thể hình dung chính xác về chiếc iPhone, nhưng xu hướng lớn hơn là tích hợp công nghệ vào tính di động đã báo trước khái niệm về một chiếc điện thoại thông minh đa chức năng — mà phiên bản đầu tiên của nó chính là chiếc iPhone.

Nguyên tắc tương tự cũng đúng với Tesla. Vào năm 2002, một chiếc Toyota Camry cũng chỉ là một phiên bản cải tiến của Ford Model T — mẫu ô tô chạy xăng nguyên mẫu ra mắt năm 1903. Có thể chiếc Camry còn được trang bị radio và đèn pha sáng hơn; nhưng trong suốt một thế kỷ, ô tô chạy xăng vẫn giữ thế độc quyền trì trệ trên thị trường, với sự đa dạng chủ yếu nằm ở thương hiệu chứ không phải ở tính năng hay trải nghiệm. Các hãng xe truyền thống cũng nhận thức được sự trì trệ ngày càng nguy hiểm này — điều lý giải cho sự xuất hiện của những sản phẩm như Apple CarPlay, hay iDrive của BMW. Tuy nhiên, những hãng xe lâu đời này lại bị trói buộc bởi quy mô, di sản và sự tự mãn của chính mình, khiến họ không thể chuyển hướng sang những thiết kế sản phẩm mang tính đột phá. Điều này đã mở đường cho sự trỗi dậy của Tesla. Nhìn lại trải nghiệm của bản thân tôi, và có lẽ cũng tương đồng với trải nghiệm của bạn, có thể thấy rõ rằng phần lớn người mua Tesla không chủ yếu vì lý do môi trường, mà vì mong muốn sở hữu một chiếc xe mang vẻ ngoài của tương lai; nói cách khác, họ được thúc đẩy bởi nhu cầu vĩnh cửu của con người đối với sự mới lạ.

Chỉ đơn thuần ứng dụng công nghệ mới thôi là chưa đủ. Lấy ví dụ BYD — thường được gọi là ‘Tesla của Trung Quốc’ — hiện là hãng dẫn đầu thế giới về sản xuất xe điện. Vào đầu những năm 2000, khi cả Tesla và BYD cùng gia nhập thị trường, Tesla nhanh chóng vượt lên về mức độ đón nhận của người tiêu dùng, trong khi BYD chủ yếu tìm được chỗ đứng trong đội xe taxi, phần lớn nhờ các ưu đãi của chính phủ. Vì sao người tiêu dùng, kể cả ở Trung Quốc, lại chọn Tesla thay vì BYD? Câu trả lời nằm ở chỗ những mẫu xe điện đời đầu của BYD, cả về hình thức bên ngoài lẫn nội thất bên trong, đều giống với các mẫu xe chạy xăng tầm trung — chính là thứ mà mọi người đã quá quen thuộc và chán ngán. Điều mà mọi người thực sự mong muốn không phải là một động cơ điện trong chiếc xe của họ; mà là trải nghiệm lái một chiếc xe với động cơ điện; một sự khác biệt tinh tế nhưng mang tính quyết định.

Công nghệ không bao giờ tự thân ‘thúc đẩy’ hay định hình lại hành vi tiêu dùng; nó luôn luôn phản hồi lại hành vi đó, ngay cả khi bản thân khách hàng cũng chưa nhận thức rõ mong muốn của mình. Vì vậy, lần tới khi bạn đọc thấy cụm từ ‘công nghệ thúc đẩy’, hãy thử tìm hiểu ý nghĩa thực sự ẩn sau cách nói giảm nói tránh này.

Nếu không có ‘sự thúc đẩy của công nghệ’, thì đâu là cách tốt nhất để đưa công nghệ của chúng ta ra thị trường?

Thương mại hóa không đơn thuần chỉ là nộp đơn xin cấp bằng sáng chế rồi chờ đợi công ty mua lại, hay chờ đợi khách hàng chấp nhận. Đó là quá trình khám phá khách hàng, thực sự thấu hiểu thị trường đang cần điều gì, khách hàng mong muốn điều gì — điều này đòi hỏi phải chủ động nhận thức được những gì đang âm thầm chi phối hành vi của họ ở tầng tiềm thức. Đây là vấn đề quan trọng nhất đối với các nhà sáng lập ở giai đoạn đầu. Tôi từng là cố vấn cho cả chương trình ‘On Prime’ của CSIRO và chương trình ‘Thương Mại Hóa Công Nghệ Y Tế’ (Medtech Commercialisation) của Cicada Innovations, cả hai chương trình này đều có phần “Khám Phá Khách Hàng” (Customer Discovery) và đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định rõ vấn đề của khách hàng.

Việc thấu hiểu nhu cầu khách hàng, nắm bắt được nhịp đập của thị trường, và khéo léo định vị công nghệ của mình chính là nền tảng cho sự thành công trong thương mại hóa. Nhìn lại bước chuyển mình của bản thân 16 năm trước, khi tôi rời startup của mình để chuyển sang vai trò tư vấn quản lý nhằm tích lũy thêm những góc nhìn rộng hơn, tôi đã khắc ghi một câu châm ngôn trong một cuốn sách lập trình của mình: ‘Công nghệ là một công cụ, một chất xúc tác, nhưng nó cần một mô hình kinh doanh để có thể đơm hoa kết trái’.

‍